Ихэнх компаниуд өөрсдийгөө стратегитай гэж боддог. Гэвч бодит байдал дээр тэдэнд стратеги биш, тоонд хүрэх төлөвлөгөө л байдаг. Учир нь стратеги тооноос эхлэдэггүй. Стратеги сонголтоос эхэлдэг.
Хураангуй
Стратеги сонголтоос эхэлдэг.
Стратеги нь тоон зорилго биш, хаана өрсөлдөж, хэрхэн ялахаа сонгох тухай.
Төлөвлөгөө стратегийг орлохгүй.
Төлөвлөгөө нь стратегийн сонголтыг хэрэгжүүлэх арга зам болохоос өөрөө стратеги биш.
Ихэнх компани стратеги ба төлөвлөгөөг андуурдаг.
Тоон зорилго, хийх ажлын жагсаалтаа стратеги гэж нэрлэх нь хамгийн түгээмэл алдаа юм.
Apple-ийн сэргэлт стратегийн хүчийг харуулсан.
Стив Жобс юуг хийхгүйгээ сонгож, компанийн нөөцийг цөөн бүтээгдэхүүн дээр төвлөрүүлсэн.
Стратеги бол зөв замыг сонгох тухай.
Хурдан ажиллахаас өмнө зөв чиглэлээ сонгох нь хамгийн чухал.
Саяхныг хүртэл би ч бас борлуулалтын төлөвлөгөө бол компанийн стратеги гэж ойлгон, нэлээд том төөрөгдөл дунд явж байжээ. Бүр тодорхой хэлбэл, стратеги гэдгийг компанийн захирлаас өгсөн борлуулалтын тоон зорилтод хүрэх арга зам, хийх ажлуудын төлөвлөгөө гэж ойлгодог байлаа.
Жишээ нь: Жилийн эцсийн хурал дээр Захирал:
“Ирэх жил компани борлуулалтын төлөвлөгөөгөө өмнөх жилээсээ 35%-иар өсгөнө” гэсэн зорилт өгнө. Тэгээд борлуулалтын алба, нэгжүүд уг зорилтод хүрэхийн тулд:
- Салбар нэмье,
- Шинэ бүтээгдэхүүн гаргaя,
- Борлуулалтын сувгаа нэмье,
- Маркетингийн төсвөө нэмье гэх мэт борлуулалтаа өсгөх төрөл бүрийн санаачлагуудын талаар ярилцаж эхэлдэг. Ингээд энэ бүхнийгээ “БИД СТРАТЕГИА БОЛОВСРУУЛЖ” байна гэж хэлдэг.
Гэтэл стратегийн талаар би илүү гүн гүнзгий уншиж судлах явцдаа “Энэ бол стратеги биш, зүгээр л урьдчилж өгсөн борлуулалтын тоон зорилтыг биелүүлэх үйл ажиллагааны төлөвлөгөө юм байна” гэдийг ойлгосон.
Энэ талаар стратегийн нэрт судлаач Ричард Румелт:
Хэрэв стратеги гэдэг нь хүсэл, зорилго мөрөөдөлтэй ижил утгатай болчихвол стратеги гэсэн ойлголт үнэ цэнээ алддаг.
гэж хэлсэн байдаг. Энэ нь товчхондоо том зорилго тавих эсвэл хийх ажлын жагсаалт гаргах нь өөрөө стратеги биш гэсэн санааг хэлж байна.
Мөн практик дээр ихэнх удирдлага, менежерүүд ‘стратеги” гэсэн нэр томьёог ам уралдан ярих боловч бодит байдал өөрсдийн хийж буй төлөвлөгөөнийхөө араас “стратеги” гэсэн нэр зүүж төлөвлөгөөгөө илүү чухал, сүржин харагдуулдаг болжээ. Улмаар стратегийн жинхэнэ утга алдагдаж, өдөр тутмын үйл ажиллагааны төлөвлөгөөтэй андуурагдах болжээ.
Tэгвэл стратеги гэж юу вэ? Төлөвлөгөөнөөс юугаараа ялгаатай вэ? гэдгийг aвч үзье.
| СТРАТЕГИ | ТӨЛӨВЛӨГӨӨ | |
| Эхлэл | Сонголтоос эхэлдэг (Ямар зам сонгох вэ?) | Зорилго, тооноос эхэлдэг (Хэдэн төгрөгийн борлуулалт хийх вэ?) |
| Гол асуулт | Бид хаана өрсөлдөх вэ? Яаж ялах вэ? | Taвьсан зорилгодоо яаж хүрэх вэ? |
| Зорилго | Өрсөлдөөний тогтвортой давуу тал бий болгох | Тавьсан зорилтоо биелүүлэх |
| Хугацаа | Урт хугацааны чиглэлтэй (3 – 10 жилийн байр сууриа тодорхойлох) | Богино, дунд хугацаатай (сар, улирал, жилээр хэмжих) |
| Төвлөрөл | Зах зээл, хэрэглэгч, өрсөлдөөний давуу тал, ялгарал | Ажлын жагсаалт, биелэлт |
| Үр дүн | Тогтвортой давуу тал | Төлөвлөсөн ажлын биелэлт |
| Шийдвэрийн мөн чанар | Юуг хийх вэ, юуг хийхгүй вэ гэдгийг шийддэг | Хэн, Хэзээ, хэрхэн хийхийг тодорхойлдог |
Товчхондоо, төлөвлөгөө нь тухайн зорилгод хүрэх ажлын дарааллыг хэн, хэзээ, хэрхэн хийхийг тодорхойлдог бол Стратеги нь “хаана, хэнтэй өрсөлдөх, яаж ялах, юуг хийх, юуг хийхгүй байх вэ?” гэдэг үндсэн сонголтыг зааж өгдөг.
Стратеги болон төлөвлөлт нь бие биеэ орлохгүй, харин дэмждэг ухагдахуунууд юм. Стратеги нь зүг чигийг тодорхойлдог бол төлөвлөгөө тэр чиглэлд хэрхэн хүрэхийг тодорхойлдог. Тиймээс эхлээд стратегийн сонголт хийгдэж дараа нь тухайн сонголтын хэрэгжүүлэх төлөвлөгөө хийддэг.
Компани стратегийн нэгдсэн зүг чиггүйгээр зөвхөн төлөвлөгөө хөөвөл ямар мухардалд ордог, үүнээсээ стратегиа хэрхэн зөв тодорхойлж гарч ирдгийг бизнесийн түүхэн дэх хамгийн сонгодог жишээгээр авч үзье.
Стратегийн эцэг гэгддэг Майкл Портер стратегийг маш тодорхой ялгаж хэлсэн ишлэлд нь:
Стратегийн мөн чанар нь юуг хийхгүйгээ сонгоход оршдог.
Мөн Портерийн үзэж байгаагаар өрсөлдөгчөөсөө илүү хурдан, илүү сайн ажиллах нь стратеги биш, үйл ажиллагааны үр ашиг (Operational Effectiveness) юм. Харин стратеги гэдэг нь өрсөлдөх өөр арга замыг сонгож, бусдаас ялгарах явдал юм.
Энэ талаар бизнесийн түүхэн дэх хамгийн том эргэн ирэлт болж чадсан Apple компанийн жишээтэй танилцъя.
Жишээ: Apple-н уналт ба сэргэн мандалт
1997 онд Стив Жобсыг Apple-д эргэн ирэхээс өмнө тус компани 12 жилийн дотор (1985–1997) гурван ч гүйцэтгэх захирлыг сольж, удирдлагын асар том хямралд орсон байв. Захирал бүр нь борлуулалтыг нэмэгдүүлэх шинэ төлөвлөгөө, шинэ ажлын жагсаалт, шинэ бүтээгдэхүүний нэр төрөл гаргаж байсан ч компани дампуурлын ирмэгт ирээд байсныг доорх статистикаас харж болно.
- Борлуулалтын орлого нь хоёр жилийн дотор 36%-иар огцом унасан,
- Зөвхөн нэг улиралд 161 сая ам.долларын алдагдалд орсон,
- Хувьцааны үнэ түүхэн доод хэмжээнд хүрсэн байв.
Мөн өөр хоорондоо ялгаа багатай, маш олон төрлийн бүтээгдэхүүнүүд гаргаж, компанийнхаа нөөцөө бүрэн тарамдчихсан, ямарч төвлөрөлгүй байлаа.
Үүний нэг жишээ нь: Tэдний үндсэн бүтээгдэхүүн болох Мacintosh компьютер нь Performa, Quadra, Centris, LC, PowerMac гэсэн олон цувралтай болж эдгээр нь дотроо дахиад Performa 5200, Performa 6300 гэх мэт хэдэн арван өөр загвартай болсон байв. Тэр ч бүү хэл Apple компьютераас гадна:
- Apple QuickTake (Дижитал зургийн аппарат)
- Apple Newton (Хувийн дижитал туслах)
- Apple LaserWriter (Принтерүүд)
- Apple scanners (Сканер)
- Apple Pippin гэх тоглоомын консол хүртэл гаргаад амжсан байв.
Харин Стив Жобс эргэн ирээд унаж буй борлуулалтаа өсгөх үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулсангүй. Тэр хамгийн түрүүнд стратегийн сонголтоо хийсэн бөгөөд удирдах зөвлөхийнхөө өмнө очоод:
“Бид ердөө уг 2x2 квадратын хүрээнд 4 компьютер л хийнэ. Бусад бүх зүйлсээ мартацгаа” гэж хэлсэн юм.
Энэхүү 2х2 матрицын цаадах логик нь энгийн нэг хүснэгт байгаагүй бөгөөд жинхэнэ стратегийн сонголт хийхэд ашиглагддаг суурь асуултуудын хүрээнд дараах шийдвэрүүдийг гаргасан байдаг. Үүнд:
Бид хаана өрсөлдөх вэ?
Энэ бол өөрийн тоглох талбайг сонгох тухай юм. Apple өмнө нь принтер, сканер, тоглоомын консол, дижитал аппарат гээд маш олон өөр салбар, өөр өөр хэрэглэгчдийн зах зээл рүү oрсон байсныг Жобс ирээд энэ бүх зах зээлүүдийг орхиж, “Бид зөвхөн өөрсдийн хамгийн сайн чаддаг ‘Хувийн компьютер’ (PC)-ийн зах зээл дээр л өрсөлдөнө” гэдэг хил хязгаарыг маш тодорхой зааж өгсөн. Өөрөөр хэлбэл, аль зах зээл дээр өрсөлдөх, аль зах зээл дээр өрсөлдөхгүй байхаа сонгосон.
Юуг хийх, юуг хийхгүй байх вэ?
Нэгэнт компьютерийн зах зээлд өрсөлдөхөөр сонгосон ч Apple тэр үед маш олон төрлийн компьютер хийдэг байлаа. Стратегийн хамгийн хэцүү хэсэг нь юуг хийх вэ? Гэхээс илүү юуг хийхгүй байхыг шийдэх зориг юм. Жобс олон төрлийн компьютер хийхээс татгалзаж, ердөө л 4 квадратад тохирох 4-хөн бүтээгдэхүүнийг л хийхээр болж, бусад бүх төслүүдийг зогсоон.
Хэрхэн давуу тал үүсгэж ялах вэ?
Зах зээлд зүгээр нэг оролцох биш, ялахын тулд бусдыг хуулбарлах боломжгүй өрсөлдөөний давуу тал (ялгарал) хэрэгтэй. Жобс Apple-ийг IBM эсвэл бусад компьютер үйлдвэрлэгчид шиг хямд үнэ, олон загвараар биш, харин “Бусдаас өөр сэтгэл хөдөлгөм дизайн, ашиглахад хамгийн хялбар технологи” гэсэн ганц давуу талыг барьж авч бүх хүчээ нэг цэгт төвлөрүүлсний үр дүнд тэд дундаж биш, зах зээлийг байлдан дагуулах шилдэг бүтээгдэхүүнүүдийг өлгийдөн авч, ялалт байгуулсан юм.
Стив Жобсын энэхүү эрс шийдэмгий сонголтын үр дүнд Apple асар хурдан хугацаанд, гайхалтай амжилтыг бий болгож чадсан юм. Үүнд:
Зардлаа хэмнэсэн: Хэрэггүй 70% бүтээгдэхүүнийг зогсоосноор үйлдвэрлэл, агуулах, логистикийн асар их зардлыг шууд танаж чадсан.
Нөөцийг цэгт төвлөрүүлэв: Шилдэг инженер, дизайнеруудынхаа анхаарлыг сарниулалгүй, ердөө өнөөх 4 бүтээгдэхүүн дээрээ ажиллуулснаар домогт iMac компьютер төрөн гарсан.
Санхүүгийн хувьд эрүүл болсон: Ердөө ганцхан жилийн дараа буюу 1998 онд Apple 1 тэрбум ам. долларын алдагдалтай ажиллаж байснаа 309 сая ам.долларын цэвэр ашигтай компани болон хувирав.
Дүгнэлт:
Эцэст нь хэлэхэд, стратеги гэдэг нь илүү олон ажил хийх тухай биш. Харин хамгийн зөв сонголт хийх тухай юм. Төлөвлөгөө нь тухайн сонголтыг хэрэгжүүлэх хэрэгсэл болохоос өөрөө стратеги биш. Стратегигүй төлөвлөгөө нь буруу чиглэлд маш хурдан гүйхтэй ижил. Хурдан гүйж байна гэдэг нь зөв замаар явж байна гэсэн үг биш.
Уг нийтлэлд ашигласан эх сурвалж болон стратегийн талаар цаашид уншихыг зөвлөж буй бүтээлүүдийг доор хавсаргалаа.
- Ялахын төлөө тогло: Бизнесийн стратегийн гарын авлага ном
- Harvard Business Review сэтгүүлийн Стратегийн тухай заавал унших 10 нийтлэл ном
- Стратеги төлөвлөлт хоёрын гол ялгааг харуулсан нийтлэл: https://rogermartin.medium.com/strategy-vs-planning-complements-not-substitutes-ea08e56809d6
- Стратеги төлөвлөгөөний үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг тайлбарласан нийтлэл: https://j-g.group/2025/05/15/strategy-vs-plan-understanding-the-core-componentsgwmw-styledisplaynone-gwmw/