Starbucks-н эргэн ирэлт ба “Back to Starbucks” стратегийн тухай

Асуудал: Сайнгүй тоонууд ба үйл ажиллагааны доголдол

2024 оны Starbucks-н II улирлын санхүүгийн тайлан тийм ч таатай гарсангүй. Ялангуяа АНУ дахь нөхцөл байдлыг харвал: 

• Хэрэглэгчдийн дундаж худалдан авалт 4%-иар өссөн ч, салбаруудын борлуулалт 3%-иар, худалдан авалтын давтамж 7%-иар буураад байв.

Өөрөөр хэлбэл, нэг удаагийн худалдан авалтын дундаж дүн өссөн ч Starbucks-р үйлчлүүлэх давтамж буурч байлаа.

Мөн тааруу санхүүгийн үзүүлэлтээс гадна АНУ дахь олон салбарт салбар дээрх захиалгаас гадна мобайл, хүргэлт болон авч явах захиалгууд нэмэгдэж, хүлээлгийн хугацаа уртсаад байв. Үүн дээр нэмээд менюний хэт олон сонголт нь бариста нарын ажлыг төвөгтэй болгож, захиалгыг хурдан бөгөөд тогтмол чанартай бэлтгэхэд хүндрэл учруулж байлаа.

Хамгийн гол нь Starbucks-г анх ялгаруулж, aмин сүнс нь болж байсан тухлан суух орчин, бариста болон хэрэглэгчийн харилцаа бүдгэрч, зарим салбар нь “coffeehouse”-с илүү зүгээр л захиалга авч, дамжуулдаг цэг шиг болсон байв.

Тухайн үед Starbucks-г гүйцэтгэх захирал Laxman Narasimhan удирдаж байв. Тэрээр улирлын үр дүн хүлээлтэд хүрээгүйг хүлээн зөвшөөрсөн ч компанийнхаа хэрэгжүүлж байсан “Triple Shot Reinvention with Two Pumps” стратеги урт хугацаанд үр дүнгээ өгнө гэдэгт итгэлтэй хэвээр байлаа. Кофены нэршлээр нэрлэсэн “хоёр шахалттай, гурван шотын шинэчлэл” гэсэн стратеги нь:

• Брэндийн үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх,
• Дижитал сувгаа өргөжүүлэх,
• Олон улсын өсөлтийг хурдасгах гэсэн гурван үндсэн чиглэлтэй бөгөөд үүнийгээ бүтээмж болон ажилтны соёлыг сайжруулах гэсэн хоёр хөшүүргээр дэмжих зорилготой байв.

Laxman Narasimhan-ны хувьд дэлхийн тэргүүлэх зөвлөх үйлчилгээний компани McKinsey-д стратеги, менежментийн зөвлөхийн чиглэлээр 19 жил ажилласан туршлагатай байв. Мөн PepsiCo, Reckitt зэрэг томоохон компаниудад удирдах алба хашиж байсан ч ресторан, кофе шопын бизнест ажиллаж байсан туршлагагүй байсан юм. Ялангуяа Starbucks шиг салбарын үйл ажиллагаа, бариста, хэрэглэгчийн туршлагаас ихээхэн хамаардаг бизнест “зөвлөхөөс илүү үйл ажиллагааны туршлагатай удирдагч хэрэгтэй байсан” гэх шүүмжлэл ч гарч байлаа.

Харин Starbucks-г олон жил удирдан, дэлхийн брэнд болгон хөгжүүлсэн Howard Schultz асуудлыг арай өөр өнцгөөс харж байв. Тэрээр өөрийн LinkedIn-д нийтэлсэн постоороо компанийн удирдлагууддаа хандан:

“Хариулт нь тоон мэдээлэлд биш, салбарууд дээр бий.” хэмээн онцолж, зөвхөн удирдлагууд төдийгүй ТУЗ-ийн гишүүд ч салбарууд дээр очиж ногоон хормогч (green apron) өмссөн ажилтнууд, бариста нартайгаа илүү их ажиллаж, бодит нөхцөл байдлыг ойлгох шаардлагатайг сануулж байв.

Гэвч дараагийн саруудад Starbucks-н нөхцөл байдал дорвитой сайжирсангүй. Хэрэглэгчдийн худалдан авах давтамж буурсан хэвээр байсан нь компанид илүү том өөрчлөлт хэрэгтэйг харуулж эхлэв.

Удирдлагын өөрчлөлт: Chipotle-н Brian Niccol гэж хэн бэ?

Ингээд Starbucks 2024 оны 8 сард томоохон шийдвэр гаргаж, 17 сар Starbucks-г удирдсан Laxman Narasimhan-г гүйцэтгэх захирлын албан тушаалаас чөлөөлөн, түүний оронд Мексик түргэн хоолны сүлжээ Chipotle Mexican Grill-г удирдаж байсан Brian Niccol-г шинэ гүйцэтгэх захирлаараа томилсноо зарлав.

Brian Niccol-г сонгосон нь санамсаргүй хэрэг биш байв. Тэрээр Starbucks-д ирэхээсээ өмнө ресторан, түргэн хоолны салбарт олон жил ажиллаж, стратегийг зөвхөн цаасан дээр боловсруулахаас илүү салбарын өдөр тутмын үйл ажиллагаанд бодитоор хэрэгжүүлж ирсэн туршлагатай удирдагч байлаа. Тухайлбал, 2018 онд Chipotle-ийг удирдаж эхэлснээс хойших зургаан жилийн хугацаанд компанийн орлогыг бараг 2 дахин, ашгийг 7 дахин өсгөж, хувьцааны үнийг 800 орчим хувиар нэмэгдүүлсэн гайхалтай үр дүн үзүүлсэн байв.

Өөрөөр хэлбэл Starbucks энэ удаад стратеги, менежментийн зөвлөх суурьтай гүйцэтгэх захирлаас илүү рестораны бизнесийн “гал тогоо” хэрхэн ажилладгийг мэддэг — жор баригчаас илүү “зовлон үзсэн чавганц” хэрэгтэй гэж үзжээ.

Үндсэн мөн чанараасаа холдсон нь

Brian Niccol 2024 оны 9-р сард Starbucks-н гүйцэтгэх захирлын ажлыг албан ёсоор хүлээн авах үеэрээ асуудлыг зөвхөн хурлын өрөөн дэх хэн нэгэн захирал даргын дата, тайлангаас харах бус салбаруудаар өөрийн биеэр явж ойлгохыг зорьжээ.

Тэрээр ажлаа албан ёсоор авахаасаа өмнө удирдлагын багтайгаа ажиллахаас гадна хэдэн долоо хоног салбаруудаар явж, бариста болон хэрэглэгчидтэй ярилцсаны эцэст хоёр гол зүйлийг олж харжээ. Үүнд:

• Нэгдүгээрт: “Starbucks брэнд хүчтэй хэвээр байна. Хүмүүс Starbucks-д хайртай, кофе болон брэндэд итгэх итгэл хэвээр байна.”
• Хоёрдугаарт: “Харин бид үндсэн мөн чанараасаа холдсон байна” гэсэн нийтлэг мэдрэмж байгааг онцолжээ.

B.Niccol-ийн ажигласнаар зарим Starbucks-н салбар дахь үйлчилгээ хэтэрхий хурдан гүйлгээнд төвлөрсөн, меню нь төвөгтэй, бүтээгдэхүүний чанар нь тогтворгүй, хүлээлгийн хугацаа урт, захиалга хүлээн авах процесс эмх замбараагүй болсон байв.

Мөн хамгийн чухал нь Starbucks-ийг анх ялгаруулж байсан гэр, ажлын байрны хоорондох “гурав дахь орон зай” буюу хүмүүс уулзаж, тухлан суух “coffeehouse”-н үнэ цэнэ бүдгэрсэн гэсэн дүгнэлтэд хүрсэн нь Howard Schultz-н загатнасан газар нь маажих шиг болов.

Үүний дараа B. Niccol хэрэглэгчид, ажилтнууд болон хөрөнгө оруулагчдад хандсан анхны нээлттэй захидалдаа стратегийн шинэ чиглэлээ тун энгийнээр:

“Бид Starbucks-руугаа буцах хэрэгтэй”  хэмээн зарласaн.

Түүний тодорхойлсноор Starbucks-н үндсэн мөн чанар нь хүмүүс цугладаг тав тухтай “coffeehouse”, өндөр чанартай кофе, чадварлаг бариста. Цаашид Starbucks шинэчлэгдэж, хөгжих боловч энэ үндсэн мөн чанараасаа холдох бус, харин улам тодотгох ёстой гэж тэр үзсэн юм.

“Back to Starbucks” буюу Starbucks руу буцсан нь

B. Niccol-н Starbucks-руу буцах стратегийн хүрээнд маш олон ажлыг салбар дээр хэрэгжүүлсэн бөгөөд дараах үндсэн 5 бүлэгт хувааж болохоор байна. Үүнд:

1. Coffeehouse: “Гурав дахь орон зай”-гаа буцаан авчрах

Хамгийн эхний бөгөөд хэрэглэгчдэд тод харагдсан өөрчлөлт нь Starbucks-ийг зөвхөн кофе аваад гардаг цэг бус, уулзаж ярилцах, ажиллах, тухлан суух “гурав дахь орон зай” болгох байв. Үүний тулд:

• Салбарын орчноо шинэчлэв — тухлан суухад илүү тохиромжтой суудал, интерьер, орчныг бүрдүүлэхэд анхаарав.
• Condiment bar-аа буцаав — сүү, крем, сахар зэргийг хэрэглэгч өөрийн хүссэнээр тохируулах хэсгийг дахин нээв.
• Шаазан аягаар үйлчилж эхлэв — салбартаа уух хэрэглэгчдэд coffeehouse мэдрэмжийг буцаан бий болгов.
• Үнэгүй refill үйлчилгээг сэргээв — кофе болон цайг дахин үнэгүй дүүргэж өгөх боломжийг буцаав.

2. Service: Хурдан байх, гэхдээ хүн хоорондын харилцаагаа алдахгүй байх

Starbucks-н өмнө тулгарсан том асуудлын нэг нь хүлээлгийн хугацаа байлаа. Үйлчилгээний зааланд зөвхөн орж ирж буй хэрэглэгчээс гадна мобайл, авч явах, хүргэлт гэсэн олон сувгийн захиалга нэг дор орж ирэх үед бариста нар ачааллаа дийлэхгүй, хэрэглэгч захиалгаа удаан хүлээх тохиолдол нэмэгдэж байлаа.

Тиймээс Niccol ихэнх захиалгыг дөрвөн минутын дотор өгөх зорилт тавьж, үүний тулд салбарын ажиллах хүч, ажил үүргийн хуваарилалт, захиалга боловсруулах дарааллыг өөрчилж Smart Queue гэх захиалга оновчлох систем нэвтрүүлэв.

Мөн Green Apron Service хэмээх шинэ үйлчилгээний загварыг нэвтрүүлсэн бөгөөд гол санаа нь зөвхөн кофег хурдан гаргах бус, бариста хэрэглэгчээ угтаж, харилцаж, Starbucks-н үйлчилгээний мэдрэмжийг буцаан бий болгох байлаа.

3. Simplicity: Нэмэх биш, хасах

Starbucks олон жилийн турш шинэ бүтээгдэхүүн, улирлын онцлох меню, төрөл бүрийн сироп, сүү, топпинг зэрэг маш их шинэ зүйлс нэмсээр меню нь улам томорсон байв.

Хэрэглэгчид олон сонголттой болсон ч нөгөө талдаа бариста нарын ажил улам төвөгтэй болж, ундаа бэлтгэх хугацаа уртсаж, бүтээгдэхүүний чанарыг тогтвортой барихад хүндрэл үүсгэж байлаа.

Тиймээс Starbucks шинэ бүтээгдэхүүнээр менюгээ улам томруулахын оронд ойролцоогоор 30%-иар цөөлөх зорилт тавив. Цөөн захиалгатай, хийхэд төвөгтэй эсвэл бусад бүтээгдэхүүнтэй хэт төстэй бүтээгдэхүүнүүдийг менюгээс хасаж эхэлсэн.

Мөн ургамлын гаралтай сүү сонгоход авдаг нэмэлт төлбөрийг цуцалж, үнийн бүтцээ хэрэглэгчдэд илүү энгийн болгожээ.

4. People: Баристаг дахин төвд тавьсан нь

Niccol-н хувьд Starbucks-н “coffeehouse” туршлагийг зөвхөн интерьер, технологиор буцааж авчрах боломжгүй байлаа. Учир нь хэрэглэгч Starbucks-г хамгийн түрүүнд баристагаар дамжуулан мэдэрдэг.

Тиймээс борлуулалт муудаж байсан ч Starbucks салбар дээрх ажиллах хүчээ шууд танахын оронд эсрэг сонголт хийсэн.

Компани 500 сая ам.долларыг нэмэлт ажиллах хүчинд буюу салбаруудад бариста нарын ажиллах цагийг нэмэгдүүлэхэд хөрөнгө оруулжээ. Өөрөөр хэлбэл, ачаалал ихтэй цагуудад илүү олон бариста зэрэг ажиллаж, ажилтнууд хэрэглэгчтэй харилцах цагтай болно гэж үзсэн.

Үүнтэй зэрэгцэн ажилтнуудын карьерын өсөлтийг дэмжиж, салбарын удирдах албан тушаалын 90%-ийг дотоодоосоо дэвшүүлэн бүрдүүлэх зорилт тавив. Мөн цалинтай эцэг, эхийн чөлөө зэрэг ажилтнуудад чиглэсэн халамж, дэмжлэгээ нэмэгдүүлжээ.

5. Brand: Starbucks юуны компани вэ?

Эцэст нь Starbucks хямдрал, урамшуулалд түшиглэхээс илүү кофены чанар, кофены урлал, бариста болон Starbucks-н “coffeehouse”-н өв уламжлалыг маркетингийнхаа төвд дахин тавьж эхэлсэн.

Ажилтнуудын хувцаслалтыг хүртэл шинэчилж, Starbucks-ийн бэлгэ тэмдэг болсон ногоон хормогчийг илүү тод харагдуулдаг болгожээ. Өөрөөр хэлбэл кофе, бариста, ногоон хормогч, кофены үнэр, салбарын орчин, хэрэглэгчтэй үүсгэх харилцаа — энэ бүхэн нийлж Starbucks болдог.

Үр дүн: Starbucks буцаж ирж чадсан уу?

Одоогоор “Back to Starbucks” стратегийн үр дүн шууд гараагүй байна. Шинэ стратеги эхэлснээс хойш Starbucks зөвхөн салбарын ажиллах хүчний зардалдаа $500 саяас дээш хөрөнгө оруулалт хийжээ. Мөн энэ оны эцэс гэхэд АНУ дахь салбаруудын орчноо шинэчилж, хэрэглэгчдэд зориулсан 25,000 гаруй суудлыг шинээр нэмэхээр төлөвлөсөн байна.

Дээрх хөрөнгө оруулалт ашигт ажиллагаанд нэлээд өндөр өртөгтэй тусч 2026 оны I улиралд АНУ дахь борлуулалт өссөн ч үйл ажиллагааны ашиг өмнөх оны мөн үеэсээ $1.18 тэрбумаас $867 сая болж 26.6%-иар буурч, үйл ажиллаганы ашгийн түвшин нь 16.7%-иас 11.9% болж агшжээ.

Гэхдээ Starbucks-н хамгийн түрүүнд харах ёстой үзүүлэлт нь ашиг биш, хэрэглэгчид дахин ирж байна уу? гэдэг байлаа. Тиймээ. Хэрэглэгчид дахин ирсэн.

2024 оны II улиралд АНУ дахь худалдан авалтын тоо 7%-иар буурч байсан бол 2026 онд үзүүлэлтүүд эргэн сэргэж эхлэв. I улиралд салбаруудын борлуулалт 4%, худалдан авалтын тоо 3%-иар өссөн бол II улиралд эдгээр үзүүлэлт 7.1% болон 4.4%, III улиралд 8.1% болон 4.5%-д хүрчээ.

Өөрөөр хэлбэл, хоёр жилийн өмнө Starbucks-н хамгийн том асуудал болж байсан хэрэглэгчдийн худалдан авалтын бууралт зогсож, өсөлт рүү шилжиж эхэлжээ.

Гэсэн хэдий ч одоогоор “Back to Starbucks” стратеги бүрэн амжилтад хүрсэн гэж дүгнэхэд эрт байна. Нэмэлт ажиллах хүч, салбарын шинэчлэл болон бусад хөрөнгө оруулалт нь компанийн зардлыг өсгөж, тодорхой хугацаанд ашигт ажиллагаанд дарамт үзүүлсэн хэвээр байна. Цаашид Starbucks хэрэглэгчдийн эргэн ирж буй өсөлтийг тогтвортой хадгалахын зэрэгцээ ашигт ажиллагаагаа сэргээж чадах эсэх нь стратегийн жинхэнэ үр дүнг харуулах болно.

Дүгнэлт ба бизнесийн сургамж

Ашигласан эх сурвалжууд:

• https://brandingstrategyinsider.com/2025/08/the-return-of-starbucks-place-strategy/
• https://www.getcraver.com/blog/starbucks-marketing-strategy/?nab=0
• https://about.starbucks.com/stories/2025/how-back-to-starbucks-is-reshaping-every-aspect-of-the-coffeehouse-experience/
• https://www.success.com/starbucks-turnaround-leadership-lessons
• https://foodinstitute.com/focus/back-to-starbucks-is-working-but-what-is-it-hiding/